性别通常是个人社会身份的一个可见部分，员工天生就带着这种身份去工作。虽然到目前为止，性别并不是一个人唯一的(甚至是最重要的)身份，但它确实在一个人的经历中发挥了关键作用。如果你在谷歌Scholar中输入“gender differences”，你会发现数以百万计的结果显示出明显的差异。一些研究关注不同性别的人行为的差异(例如，男性更有可能夸大自己的成就)．与此同时，其他研究则关注不同性别的人受到的社会差异(例如，谈判其工资的妇女被认为不太可爱)．
综上所述，我们很可能会看到不同性别的人如何管理他们的直接报告，以及如何对待不同性别的直接报告的差异。以这个假设为出发点，我们将深入探讨经理有效性中的性别动态。
为了研究性别对管理者有效性的影响，我们提出如下问题:
- 男性和女性的直接下属如何评价他们的经理有区别吗?
- 直接上司和经理的性别是否相互影响?
- 对女性和男性经理的评价有差异吗?
我们的方法
要探索这些问题，我们分析了文化放大器的结果德赢娱乐官网app管理有效性的调查，其中包括10个重要的管理因素。总的来说，我们调查了超过14万名经理，超过250万名直接下属做出了回应。这些直接报告使用一种方法来评估经理的工作效率5点李克特量表从“非常不同意”到“非常同意”。那些商定或强烈同意发表声明的人（例如，“我的经理宣传了激励我的愿景”）被认为是有利的。然后在给定的Manager的所有直接报告中平均此数字。
在这篇博客中，我们选择将男人与女性相比，不是因为我们认为性别是二进制的，而是因为我们没有足够的数据是非二元和非符合员工的经验来吸引有意义的结论。我们还认识到，研究男女之间的差异是经验和身份的多样性的粗略措施，有人带来与他们合作。但是当我们尝试做更多交叉的研究时，在种族和年龄等人口统计数据上描绘，数据变得太稀疏了。希望，随着更多组织在其员工数据中包含此信息，我们将能够做得更好交叉口研究。
鉴于我们目前可用的数据，这是我们的三个关键的外卖，了解性别动态对经理有效性的影响。
女性直接报告的经验不同于男性直接报告
我们考虑的第一个问题是，直接下属对经理的评价是否不同。我们发现，总体而言，女性对经理的评价略低于男性直接下属，平均差异为2.5%。最大的差异与认识到进展，创造包容的环境．
这种经验上的差异令人担忧，因为女性也不太可能告诉她们的经理自己是否想离开公司(78%的人同意，而男性为82%)。在这种情况下，管理高绩效女性的经理可能更难预测并阻止他们离开．
不幸的是，这些结果与我们在参与和包容调查中通常看到的差异一致。女性的回答通常不如男性好，最大的差异是在决策、对多样性的看法以及“办公室家务”方面。但也有一些明显的例外，女性在创新和公司业绩方面的得分略高于男性。
向男性汇报工作的女性则有不同的体验
只有上述结果，如果观察到的差异是因为女性直接报告是不明确的治疗以不同的方式或感知他们的经理是不同的。为了进一步调查，我们不仅考虑了直接下属的性别，还考虑了经理的性别。对于我们的部分样本，我们能够根据每个性别身份识别出经理对。
向男性报告的人仍然是最常见的经理配对，代表我们的样本超过40％。妇女以同样的速度向男女报告，而向女性报告的男性弥补了最小的队列。一个男人的时间超过三倍，可能向一个男人报告一个女人。
我们发现，直接报告性别与经理性别之间的交互作用形成了一个层级结构:
- 尽管男性下属人数最少，但他们对经理的评价最高
- 其次是男性报告的男性
- 紧随其后的是女性对女性的报告
- 最后，女上司对自己经理的评价最低
它似乎是相同的性别对是基线，而不同的性别对具有更加偏振的体验。令人振奋的是，鉴于“想想经理——想想男性＂偏差将预测相反的结果。很少有研究在管理中研究了性别配对，但那些已经完成了这项研究的人发现明显的差异每个性别的经理如何管理不同的性别的直接报告。
对这些发现的一个可能的解释是权力距离定向(PDO)，定义为“权威人物的偏好，以维持高水平的地位和权力，并从事权威决策。”一项研究当管理者的权力距离高时，直接报告的关系冲突较多，而直接报告的权力距离低时，关系冲突较多。换句话说，如果管理者认为自己的工作是指挥和指导直接下属的工作，而直接下属则希望建立合作关系，那么双方都会不高兴。有可能女性下属更有可能属于这一类(管理者的PDO得分高于直接下属)，因此整体上给管理者的评分较低。这也可以解释为什么如果女性期待更合作的方式，她们就不太可能觉得自己被纳入决策。
为了探索更多，我们确定了妇女报告妇女（TEAL）和妇女报告为男人（绿色）的最明显的差异。我们发现了重点问题中最大的差距认可及职业晋升．
这些结果涉及，因为它们可以加强妇女的领导差距．如果经理们知道他们的女性直接报告想进步(有利于女性报告男性低7%),不认识他们的工作(少4.9%优惠),并最终持有不同的标准(少4.9%优惠),这是不足为奇,更少的女性会进入领导岗位。
洞察力：经理培训计划应该量身定制，以满足特定经理对的独特需求。对于管理女性的男性来说，第一步是进行发展对话，了解她们的长期抱负。组织还可以实施结构变化，以确保绩效管理过程在减轻影响的同时公平地衡量和识别绩效德赢赞助常见的偏见形式．
女经理在某些技能比男性经理更好，但这并未翻译成促销活动
无论直接报告的性别，女性经理一般都比男性管理人员高。这发现与其他人保持一致大规模研究在同一主题。虽然差异很小，但最大的是与女性管理人员有关更加公平和多样化的环境对于所有直接报告。他们通过表明他们真正的价值多样性，有效地管理团队的工作，确保人们的想法是正确的。下面，您可以将员工与向男性（绿色和黄色）报告的人进行比较向女性（TEAL和紫色）。
尽管女性在上述管理技能方面表现出色，但我们的数据显示，这些成就并没有转化为升职。即使是对于初级管理者(那些只管理个人贡献者的管理者)，我们也看到了明显的差异，59%的管理者认为自己是男性，只有41%的管理者认为自己是女性。再到下一级(直接下属也是经理的经理)，男性与女性的比例为2:1，在比他们低3级管理级别的管理者中，这一比例升至3:1。
洞察力：什么时候在你的组织中寻找新的高层领导，确定对该职位最关键的管理技能。无论是从内部提拔还是从外部招聘，都要使用相同的关键能力的客观衡量标准来决定。然后利用数据分析结果，通过对你的招聘和晋升决定进行公平分析，让你的公司负起责任。
专注于经理和组织层面的公平流程
总体而言，女性直接下属的工作经历似乎与男性同事不同，尤其是当女性下属是男性经理时。每位经理都要确保自己公平地对待直接下属，特别是在评估绩效和提供发展机会时。但是，如果组织过程(例如，招聘、晋升、薪酬)本身存在偏见，管理者就只能做到这一点。组织也必须尽其所能。
在经理方面，组织需要培训和准备管理人员，以治疗直接报告，无论性别如何。在组织方面，组织需要确定明确，客观招聘和促进标准，诚实地跟踪他们是如何做的。这不仅仅是妇女。如果他们可以得到这个权利，人们穿过在员工的生命周期中，性别谱系将会有更好、更公平的经历。
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